波音，曾執(zhí)世界民用飛機(jī)研制牛耳，而今依然占據(jù)全球干線客機(jī)市場半壁江山的美國航空航天領(lǐng)域的跨國公司。波音龐雜的業(yè)務(wù)涉及航空、航天和防務(wù)等諸多領(lǐng)域，在管理上由民機(jī)集團(tuán)、綜合國防系統(tǒng)集團(tuán)和金融公司三駕馬車組成，三者既分又合，有序互助，使百歲波音依然狂奔在康莊大道上。2008年至2012年5年間，波音的銷售額始終位居世界航空航天和防務(wù)百強(qiáng)企業(yè)第一位，民機(jī)銷售增長率保持在16%至46%之間，與空客一道瓜分世界民機(jī)干線市場。
解碼其百年輝煌歷程，可以發(fā)現(xiàn)，持續(xù)創(chuàng)新與對高品質(zhì)產(chǎn)品的不懈追求，無疑是波音百年基業(yè)常青的源泉！
波音，
是這樣長成巨無霸的
波音公司的大名源于威廉?愛德華?波音(William Edward Boeing)，這位1881年10月1日生于美國汽車城底特律的波音公司創(chuàng)始人，天生喜愛機(jī)械，算得上美國最早從大學(xué)輟學(xué)創(chuàng)業(yè)成大器的企業(yè)家。只不過當(dāng)他從著名的耶魯大學(xué)中途甩手而去時，是跟隨他的老父親做當(dāng)時最能賺錢的木材生意。威廉?波音在而立之年就成了一名精明的商人，手里有了創(chuàng)業(yè)所需的大把美元。一個偶然的機(jī)會，他在洛杉磯第一次目睹了飛機(jī)。這架簡陋、粗糙的飛機(jī)，讓他著迷，激動不已。機(jī)械行家的眼光讓他看到飛機(jī)技術(shù)的改進(jìn)余地，精明的頭腦讓他預(yù)見到這是前景光明的朝陽產(chǎn)業(yè)。從此，張揚(yáng)著“美國夢”精神的波音公司的胎音跳動了。
波音的第一件產(chǎn)品叫“藍(lán)鳧”，是威廉?波音與他的好友康拉德?韋斯特福特合作，在一個遮不住風(fēng)雨的簡陋工棚里，用手工造出的仿制馬丁飛機(jī)的雙翼水上飛機(jī)�！八{(lán)鳧”的凈重1270千克，乘載2人，最高速度120千米/小時，最大航程512千米。1916年6月15日，威廉?波音親自駕駛“藍(lán)鳧”在西雅圖聯(lián)合湖上首飛成功。這架傾注了波音本人靈感與心血的處女作后來成為了新西蘭航空公司的第一架郵政飛機(jī)。這是波音公司的第一筆國際交易,也是開創(chuàng)新西蘭民用航空歷史與世界商用飛機(jī)歷史的“啟明星”。
波音真正量產(chǎn)的第一款飛機(jī)——C型機(jī)，由首位華人總工程師王助設(shè)計(jì)。這是一種雙座、雙浮筒的水上飛機(jī)。它是威廉?波音與其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在西雅圖聯(lián)合湖畔的一個船塢與一個破舊的工棚里研制出來的。這款飛機(jī)由“藍(lán)鳧”改進(jìn)而來，目標(biāo)客戶是美國海軍。海軍僅試飛2架后，就迫不及待地訂購了50架C型機(jī)作為教練機(jī)。這份金額高達(dá)57.5萬美元的“天價”合同，為波音公司日后發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
盡管在軍用飛機(jī)領(lǐng)域大獲成功，但威廉?波音認(rèn)為，公司的未來取決于在民用飛機(jī)市場的發(fā)展。為了適應(yīng)民用航郵的需要，波音歷盡艱辛，在哈維蘭23DH-4型觀測機(jī)的基礎(chǔ)上，研制出40A型郵政機(jī)。這款郵政機(jī)不僅為波音贏得了舊金山至芝加哥航線的營運(yùn)權(quán)，也標(biāo)志著飛機(jī)商用時代的開始！波音由此真正鯤鵬展翅，翱翔于藍(lán)天。
研讀波音的成長史，不難發(fā)現(xiàn)，不斷創(chuàng)新是波音持續(xù)發(fā)展的根本。威廉?波音說，他有一顆永不滿足、永在躁動的求高求新的心。這是對他的航空理想與信念的生動寫照，也昭示了波音為什么能最終傲視群雄，引領(lǐng)全球民用航空工業(yè)發(fā)展的原由。
20世紀(jì)30年代，西方工業(yè)國家紛紛開展民用飛機(jī)研制，世界民機(jī)市場的競爭日益激烈。為贏得競爭，波音又一次進(jìn)行了具有革命性意義的創(chuàng)新，成功研制出一款全金屬結(jié)構(gòu)的民用客機(jī)——波音247。波音247是當(dāng)時世界上最大、最先進(jìn)的民用客機(jī)，采用下單翼、流線型機(jī)身、可收放的起落架等一系列先進(jìn)技術(shù)，巡航速度超過每小時200公里，最大航程超過1000公里。借助于波音247的成功，20世紀(jì)40年代波音公司達(dá)到了又一個發(fā)展巔峰，兼并了諸多相關(guān)企業(yè)，如發(fā)動機(jī)制造企業(yè)漢彌爾頓和標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵、飛機(jī)制造企業(yè)斯皮爾曼和諾斯羅普、特種飛機(jī)制造企業(yè)西柯斯基等。通過大規(guī)模兼并活動，波音公司形成了以飛機(jī)制造為核心，集航空材料制造、航空發(fā)動機(jī)制造、飛機(jī)制造、航空郵運(yùn)、航空客運(yùn)等多種業(yè)務(wù)于一體的巨無霸。這時它的全稱是：波音聯(lián)合航空及運(yùn)輸企業(yè)公司。
波音，
是這樣構(gòu)建價值體系的
當(dāng)波音成功兼并麥道而躊躇滿志，欲一統(tǒng)全球民機(jī)天下時，大西洋彼岸的法、德等幾個歐洲國家共同孕育的空客已悄然崛起。面對空客這一初生牛犢咄咄逼人的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，靠工業(yè)抵補(bǔ)協(xié)議引導(dǎo)國際業(yè)務(wù)外包，從而確保飛機(jī)銷量的波音霸王生意經(jīng)顯然要另辟蹊徑。要重構(gòu)民機(jī)研制價值體系與提升產(chǎn)品競爭力，就必須降低單位成本、簡化裝配流程、加快產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)程。由此，基于成本最小化的“系統(tǒng)集成模式”成了波音努力的新方向。
精明的波音構(gòu)建產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈，只提供頂層的界面定義，由產(chǎn)業(yè)鏈中一級供應(yīng)商共同協(xié)作完成詳細(xì)的界面設(shè)計(jì)和制造任務(wù)，而自己只做協(xié)調(diào)人與最后的系統(tǒng)集成者。在系統(tǒng)集成游戲規(guī)則中，波音在產(chǎn)業(yè)鏈中與供應(yīng)商之間通過信息技術(shù)平臺來互動，巧妙地將風(fēng)險通過網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散給了供應(yīng)商及生產(chǎn)伙伴。
在整個產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)過程中，波音先是小心翼翼地扮演著“系統(tǒng)集成商”的角色，在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐漸將看似平等的系統(tǒng)集成商與供應(yīng)商關(guān)系，演化為如今的“主制造商-供應(yīng)商模式”，從最初的供應(yīng)商高度本土化到現(xiàn)在的供應(yīng)商全球化，一步一步，走得穩(wěn)健扎實(shí)。
波音的第一款雙發(fā)寬體中遠(yuǎn)程客機(jī)767，經(jīng)過6年的方案論證和市場調(diào)查，1978年2月正式開始研制，1982年8月交付使用。那時它的國際供應(yīng)商不超過10%。到了20世紀(jì)90年代的777項(xiàng)目，這一數(shù)據(jù)升至30%，而到787項(xiàng)目，這一數(shù)據(jù)達(dá)到了驚人的70%。
以787項(xiàng)目為例，波音787由10個國家的43個一級供應(yīng)商協(xié)同研制。波音只負(fù)責(zé)整架飛機(jī)生產(chǎn)的三分之一工作以及最后的總裝，日本是除美國外承擔(dān)工作最多的國家。一架飛機(jī)總價值中，機(jī)身、機(jī)翼、尾翼、起落架占比約為40%左右。787的機(jī)體材料是首次在民機(jī)中使用的碳素纖維，由三井財(cái)團(tuán)的東麗紡織提供。一勸財(cái)團(tuán)的川崎重工主要制造機(jī)翼之前的部分機(jī)身，同時還提供主機(jī)翼固定后緣裝置。富士重工主要制造中心翼盒，以及位于機(jī)身中部下側(cè)用來連接機(jī)翼與起落架的強(qiáng)化結(jié)構(gòu)。三菱財(cái)團(tuán)的三菱重工則負(fù)責(zé)總裝機(jī)翼。
波音為何如此垂青日本企業(yè)？原因是它基本占據(jù)了日本商用飛機(jī)市場。在過去的十年中，日本航空公司80%的訂單給了波音。每一次日本企業(yè)參與波音的合作項(xiàng)目，日本政府都會給予數(shù)量可觀的補(bǔ)貼。
由此及彼，波音無疑在創(chuàng)新“供應(yīng)商外移”的模式中飽嘗甜頭。雖然，這一創(chuàng)新凸顯出波音要繼續(xù)領(lǐng)跑民機(jī)市場、分散風(fēng)險、尋求更多財(cái)務(wù)資源以及降低研發(fā)成本的目的，盡管當(dāng)一些部件和系統(tǒng)外包時，會發(fā)生部分認(rèn)知活動溢出，甚至可能有將合作伙伴培養(yǎng)成競爭對手的危險，同時利潤也不可避免地會發(fā)生外移，但顯然，相比波音從這一模式中得到的巨大好處，這些風(fēng)險幾乎不值一提。
作為一家全球化公司，波音民用飛機(jī)和服務(wù)業(yè)務(wù)訂單的70%來自美國以外的市場，產(chǎn)品和服務(wù)收入中的67%也歸功于全球的合作伙伴與供應(yīng)商。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯與國際比較優(yōu)勢原則，當(dāng)每個業(yè)務(wù)單位專業(yè)化地生產(chǎn)產(chǎn)品，最大化地利用設(shè)計(jì)、工程或制造能力時，企業(yè)福利作為一個整體也達(dá)到最大化。因此，波音不斷深化創(chuàng)新“主制造商-供應(yīng)商模式”，有其深刻的感知與訴求。圍繞構(gòu)建這一項(xiàng)目研制模式與價值體系，近30年間，波音已逐漸形成三大核心戰(zhàn)略：
第一，優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。波音花了近十年時間來改善產(chǎn)品線，確保其產(chǎn)品既能實(shí)現(xiàn)技術(shù)成功，更能實(shí)現(xiàn)市場成功。由新一代737、基于20世紀(jì)90年代技術(shù)的777和面向21世紀(jì)的787，搭建出的長期機(jī)型簡化的戰(zhàn)術(shù)組合，意在通過減少機(jī)型的混合來簡化生產(chǎn)制造流程，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，并確保涵蓋100～500座級的民機(jī)市場。
第二，高效的生產(chǎn)系統(tǒng)。為使產(chǎn)品給客戶帶來更高的價值，波音不斷改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)，實(shí)施精益制造。從1999年開始，波音就在737項(xiàng)目的總裝階段實(shí)施精益制造，使庫存水平較以往降低了50%，工作時間減少了45%，每架飛機(jī)的生產(chǎn)時間從22天減少到14天，而且綜合成本降低了52%。
第三，緊密的客戶關(guān)系。波音將公司業(yè)務(wù)與客戶業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，并將全球范圍內(nèi)的人力資源、技術(shù)革新和資金納入公司的整體業(yè)務(wù)計(jì)劃。通過為航空公司提供培訓(xùn)、維護(hù)、改裝以及數(shù)據(jù)管理方面的服務(wù)，波音在提高自身綜合競爭力的同時，又增加了服務(wù)項(xiàng)目收入，從而減輕經(jīng)濟(jì)周期對民機(jī)制造業(yè)的影響。
波音，
是這樣提煉企業(yè)文化的
在1933年的世界博覽會上，一部由好萊塢當(dāng)紅影星弗列德?麥克馬雷和雷?米蘭聯(lián)合主演的電影——“有翅膀的人”引起轟動。在這部贊美波音研制247飛機(jī)的電影中，那群信念堅(jiān)定、執(zhí)著追求的波音工程師感動了無數(shù)美國人。到波音工作，做“有翅膀的人”，成為許許多多美國有志青年的夢想與追求。波音通過銀幕揚(yáng)名天下，波音通過銀幕讓“領(lǐng)先、誠信、品質(zhì)”的價值觀為人熟知，波音通過銀幕引來無數(shù)有志人才加盟，波音通過銀幕成功完成了一系列企業(yè)并購行為，成為美國最早的托拉斯企業(yè)之一。
波音的靈魂級設(shè)計(jì)師，也是全球航空界最有聲譽(yù)的工程師艾迪?威爾斯，一生都在為波音奮斗。他從斯坦福大學(xué)畢業(yè)時，正是在這部電影的感召下加盟波音。當(dāng)時，波音正在研制XB-15型飛機(jī)，也就是后來的B-17重型轟炸機(jī)。年輕的威爾斯廢寢忘食工作在一線，即便是結(jié)婚，也只休3天假，就告別新娘，一心撲向設(shè)計(jì)臺。因?yàn)楸憩F(xiàn)突出，威廉?波音迅速將他破格提升為B-17的總設(shè)計(jì)師。
不拘一格用人才，關(guān)愛并讓員工有榮譽(yù)感，使得波音公司有著強(qiáng)烈的向心力和凝聚力。波音公司早期有相當(dāng)長時間經(jīng)營很困難，但威廉?波音寧可不斷借債支付員工的薪水，也不輕易地裁減他們。因此，當(dāng)美國經(jīng)濟(jì)大蕭條和反托拉斯的“布拉克法案”雙重打擊襲來時，波音突然從鼎盛跌入深淵，但雇員們主動用“半工半薪” 的辦法自救。一半人在工廠上班，一半人在家休息，兩星期輪換一次，每個人只拿以往的一半薪金。借此，波音得以保存實(shí)力，度過大蕭條時期的難關(guān)，并迅速再現(xiàn)輝煌。
當(dāng)威廉?波音在年近60歲退休并出售全部公司股權(quán)后，波音公司仍然秉承了他和創(chuàng)業(yè)初期那一代人的一種突出思想——不斷提升產(chǎn)品與生產(chǎn)過程的品質(zhì)，進(jìn)行完美創(chuàng)新。在波音的發(fā)展歷程中，這樣的理念可謂無處不在。
即便是波音如今的掌門人麥克納尼，這位非航空技術(shù)出身的CEO，由于787延遲交付、運(yùn)營中出現(xiàn)電池起火、燃料泄漏……以至被FAA停飛而飽受外界詬病，他不遺余力推行員工自主決策的“轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)能力”改革也因此廣受質(zhì)疑。但他領(lǐng)航波音十年，將波音工程師文化中的創(chuàng)新層面推向了新的境界。他認(rèn)為，創(chuàng)新不是一場變革運(yùn)動，技術(shù)專家不是唯一的創(chuàng)新者。創(chuàng)新也不是要改變一切，創(chuàng)新更不是靠運(yùn)氣和一定要打破常規(guī)。麥克納尼反復(fù)強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是一項(xiàng)集體活動，需要團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新是共享，需要開放的態(tài)度與環(huán)境。創(chuàng)新是廣泛的，而且是可以累積的，必須將創(chuàng)造和規(guī)矩結(jié)合起來。顯然，麥克納尼的創(chuàng)新觀源于他對現(xiàn)代商業(yè)管理哲學(xué)、環(huán)境與現(xiàn)代航空制造業(yè)特殊性的深刻認(rèn)識與感悟。
在今天的民機(jī)研制中，龐雜的產(chǎn)業(yè)鏈與將幾百萬個精密零部件組裝在一起的復(fù)雜工藝流程，決定了只有不同企業(yè)、團(tuán)體、部門精誠合作才能實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。這需要良好的企業(yè)文化氛圍，使員工忠誠且永不懈怠地履行職責(zé)，去管理追蹤每一項(xiàng)細(xì)微的工作進(jìn)程。
波音無疑做到了！盡管787沒能按照預(yù)定時間交付產(chǎn)品，盡管運(yùn)營中出現(xiàn)各種故障并導(dǎo)致停飛，但它創(chuàng)下了波音訂單數(shù)量的紀(jì)錄，目前也沒有一家航空公司要求退訂或索賠。
波音，
是這樣兼并競爭對手的
波音從小微企業(yè)成長為行業(yè)巨無霸，只用了短短數(shù)十年。在波音“野蠻成長”的過程中，壓縮競爭對手的生存空間并最后兼并它，一直是其屢試不爽的手段。在威廉?波音與他的兩個重要創(chuàng)業(yè)伙伴弗烈德?云切勒、斐爾?強(qiáng)森共同策劃的一系列企業(yè)并購中，其手段可以說無所不用其極，如從競爭對手那里竊取機(jī)密的經(jīng)營或?qū)＠募�，有償�?lián)合第三方壓制或制造陷阱迫使對手俯首稱臣等，類似案例不勝枚舉。但總的來說，依靠政府公權(quán)推動兼并，是波音實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的主要途徑。
善于與政府尤其是軍方溝通，建立長期的信任與合作關(guān)系，是波音能迅速成長為行業(yè)巨頭的最重要的原因之一。從C型機(jī)獲得海軍巨額訂單，到B-17與軍方深度合作，波音的成長離不開政府與軍方的大力支持。在波音的兼并活動中，常�；蝿又c軍方的影子。
在1929年開始的美國經(jīng)濟(jì)大蕭條中，全美有半數(shù)銀行倒閉，13萬家以上的企業(yè)破產(chǎn)，完全失業(yè)的人數(shù)達(dá)到了1300萬，波音卻能夠在危機(jī)中屹立不倒。究其原因，這固然與航空業(yè)飛速發(fā)展與行業(yè)壟斷地位形成的抗拒經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊的能力有關(guān)，但更重要的是，波音利用與胡佛政府的特殊關(guān)系，使原本希望調(diào)控市場競爭機(jī)制、限制行業(yè)價格水平的“麥克納瑞-瓦特士法案”落空。該法案的實(shí)施反而增強(qiáng)了波音的壟斷地位，最終促成了波音的“空郵丑聞”。
雖然不久后波音公司就在“羅斯福新政”中被“布拉克法案”肢解，受到重創(chuàng)，威廉?波音帶著悲劇英雄色彩退出波音的歷史舞臺。但沒有威廉?波音的波音公司在重建企業(yè)帝國的道路上，絲毫沒有改變其依托政府、軍方助其發(fā)展的戰(zhàn)略，始終千方百計(jì)強(qiáng)化與政府、軍方的關(guān)系。盡管由于各種非法行為屢受指責(zé)，甚至多次到國會作證接受調(diào)查，先后有15位波音副總裁以上管理者因?yàn)楦黝惓舐劤胸?zé)辭職，但波音始終未更弦易章。這就不難想象，為何波音能完全不受美國反壟斷法約束，逐一兼并美國民機(jī)制造企業(yè)，并長期占據(jù)壟斷地位。在兼并全球航空制造業(yè)排行第三的麥道公司時，美國政府與五角大樓幾乎是強(qiáng)迫麥道必須“嫁”給波音。1997年，波音得到麥道的大筆“嫁妝”后，當(dāng)年總收入就高達(dá)480億美元，成為全球航空工業(yè)名副其實(shí)的最大霸主。
善于塑造良好的社會形象，制造輿論導(dǎo)向是波音壓制競爭對手的另一個慣用手段。當(dāng)年，波音為了謀得西雅圖機(jī)場附近的一塊菜地建設(shè)二號工廠，故意揚(yáng)言要將公司遷往洛杉磯，在當(dāng)?shù)卣c社會團(tuán)體的游說下，菜農(nóng)戴西蒙被迫以一塊錢的價格把28英畝土地送給波音，建造了當(dāng)時世界上最大的廠房�？梢哉f，成功的形象宣傳與巧妙操縱社會輿論，使波音為自己抹上了光艷的道德油彩。
在波音、空客兩強(qiáng)競爭格局中，其各自的競爭手段也十分值得研究�？湛驮鴱�(qiáng)烈反對波音兼并麥道，并推動歐洲委員會對此兼并案進(jìn)行調(diào)查。一時間，美國與歐洲面臨著爆發(fā)貿(mào)易大戰(zhàn)的危機(jī)。波音為了完成兼并，對歐洲一邊作出放棄美國三大航空公司今后20年內(nèi)只購買波音飛機(jī)協(xié)議的承諾，一邊展開強(qiáng)大的公關(guān)游說活動。在兼并完成后，波音轉(zhuǎn)過身來，立即收集證據(jù)，指責(zé)歐盟在A350項(xiàng)目上補(bǔ)貼空客10億歐元。空客也毫不客氣地立即指責(zé)波音從國防訂單中得到了巨額補(bǔ)貼，兩家公司最終在2003年將官司打到了WTO。但更值得玩味的是，在WTO爭吵不休達(dá)十年的補(bǔ)貼案，今年初突然被裁決了。雙方不再追究以往的補(bǔ)貼案，一致同意雙方及所有的民機(jī)制造商不能得到所在國政府的補(bǔ)貼。這一和解的用意可謂“司馬昭之心，路人皆知”，直接指向了正立志進(jìn)入國際民機(jī)干線市場的中、俄二國。
