近兩年,快餐賽道的火熱有目共睹,海底撈、西貝、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等品牌輪番上場,挑動大家的神經(jīng)。今天,紅餐網(wǎng)想和大家聊一個極其低調(diào)、極其有個性,同時也表現(xiàn)火熱的快餐連鎖品牌——南城香。
炸雞店起家,23年間在北京開出100多家直營店;最小的一個店75平,日平均流水5-6萬元,另一個180平的店,更曾創(chuàng)下日流水九萬六千元的最高記錄;資本和加盟者紛至沓來,老板卻“躲”起來閉門不見,堅持不加盟、不融資、不上市…… 這樣一個另類的品牌,背后到底有怎樣的故事?
沒背景沒人脈
菜市場賣雞小販踏入餐飲業(yè)
南城香的logo是一個帶著黑框眼鏡的人像手繪,這個人便是創(chuàng)始人汪國玉。
1993年,安徽人汪國玉為了生存,離開了熟悉的家鄉(xiāng),北漂到北京。到了北京后,人生地不熟,汪國玉跟著一堆老鄉(xiāng)做“票販子”,每天西裝革履地混跡在火車站附近,錢倒是沒少掙,但沒多久他就干不下去了,覺得這不是“正道”。
君子愛財,應(yīng)取之有道。汪國玉脫下了西裝皮鞋,起早摸黑,在菜市場賣起了鮮雞。賣雞又苦又累又臟,掙錢還少,但在汪國玉看來,這才是掙錢的正道,他甘之如飴。
1994年,洋快餐在國內(nèi)大行其道。汪國玉嗅到其中的商機(jī),琢磨著賣鮮雞還不如把雞再深加工一下,然后就在馬路邊賣起了美式炸雞,還起了個名叫“汪鮮生”,算是正式踏入了餐飲業(yè)。
汪鮮生開業(yè)后,汪國玉經(jīng)營得很用心,炸雞配方里的每個調(diào)料起的什么作用,怎么炸出來的雞肉更好吃,一一挨個琢磨,做出來的炸雞很受歡迎,小店的生意也火了幾年,直到1998年因一些市場變化,才被迫關(guān)了門。
炸雞店拆了以后,汪國玉繼續(xù)折騰,又盤下了永定門的一個檔口,賣起了電烤羊肉串。每天親自去市場上找最新鮮的羊肉,在店里現(xiàn)穿現(xiàn)烤,別的店賣一塊六一串,他賣一塊錢一串,也是天天排長隊。
不過,街邊的生意風(fēng)云變幻,隨著永定門這條街的拆遷,汪國玉的心血再次付諸洪流。這時開始,汪國玉終于意識到,干餐飲,地攤、檔口終究不是長久之計,自己還是得有一個像樣的飯館。
2001年,汪國玉在烤串店的基礎(chǔ)上開出了第一家飯館,除了賣原來的電烤羊肉串外,還加上了餛飩、蓋飯等,搖身一變,成了快餐店“南城香”。
踩坑無數(shù)
摸爬滾打近15年才找到方向
第一家門店開出后,汪國玉和南城香開始了長達(dá)15的踩坑期。
彼時,中國的快餐業(yè)尚處于起步階段,汪國玉從零開始涉足快餐,也沒有什么經(jīng)營經(jīng)驗,為了把生意做好,看見市面上什么火就去學(xué)什么,然后搬到店里。
15年間,南城香除了賣羊肉串、餛飩、蓋飯,還做過炒菜、麻辣燙、涼菜、小火鍋、煲仔飯、大排檔、自選快餐,定位和模式一直搖擺不定。
這些嘗試雖然沒有讓門店經(jīng)營出現(xiàn)重大問題,甚至還略有盈利,但卻桎梏了南城香的發(fā)展。摸爬滾打15年,南城香的門店開了又關(guān),關(guān)了又開,數(shù)量一直徘徊在20家左右,單店效益也始終上不去。
為此,汪國玉一直很苦惱,但直到2014年,他才終于驚醒,不能再這樣下去了。
自己總感覺別人的東西好,總想著把人家做得好的東西拿到自己的店里,但卻忽略了一點(diǎn),別人做得好,是由他的基因決定的,南城香的基因不同,再好的東西拿過來也不一定合適。
再者,不斷地?fù)Q模式,不斷地出產(chǎn)品,今天賣火鍋,明天賣炒菜,長久下去,沒有顧客會記住南城香。
怎么才能讓顧客長久地記住南城香?什么才是值得南城香一直做下去的?到底什么該干?什么不該干?
汪國玉逼著自己去想這些問題,有了答案后,咬咬牙狠下心,決定來一場“自我革命”。
向死而生
“異類”南城香模式終于成型
2014-2015年,汪國玉頂著巨大的壓力,開始了大刀闊斧地變革。
1、變革組織架構(gòu),精簡人員賦能一線
門店效益為什么始終上不去?汪國玉認(rèn)為,根本問題還是“人”的問題,除了他自己的思維要改,團(tuán)隊組織這一塊也要有所突破。沒有不好的員工,只有不好的領(lǐng)導(dǎo),員工干活不積極,效率低,那就是總部有大問題。
彼時,南城香只有20來家店,但總部人員包括總經(jīng)理、總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、督導(dǎo)等加起來,卻有40多人,架構(gòu)臃腫,上傳下達(dá)的效率極低。
于是,汪國玉的第一刀,便落在總部的組織變革上,精簡人員,重心放到一線,總部凡是不能創(chuàng)造價值的部門和人員全部砍掉。
最終,總部只留下了四五個人,這幾個人各司其職,充當(dāng)服務(wù)部門,直接對接一線,為一線解決問題,把自己的價值最大化地開發(fā)出來。
而后,再讓總部這些分流的人員到一線去,為公司創(chuàng)造價值,去當(dāng)?shù)觊L,把門店承包給他們,讓他們擁有決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、創(chuàng)新權(quán),按照完成任務(wù)的情況給激勵、給提點(diǎn),鼓勵他們做好自己的門店。
對于一線員工比如炸油條工、烤羊肉串工等,則采用最傳統(tǒng)的計件模式,在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上,多勞多得,以此激活他們的工作熱情。
2、堅定品牌定位,做全時段社區(qū)餐飲
北京的房租、人力成本都很高,怎么發(fā)揮好現(xiàn)有門店和人員的價值,最大化地提升門店效率?
汪國玉想到了“全時段社區(qū)餐飲”的定位,提升門店的坪效和人效。
當(dāng)別的快餐店普遍只做午市和晚市,營業(yè)時長五六個小時的時候,南城香從早餐開始做,把營業(yè)時間拉長到14個小時,早上做早餐,中午做午餐,下午做下午茶,晚上做晚餐,顧客不管什么時間段過來,都有熱騰騰的東西可以吃。
為了最大化地發(fā)揮全時段經(jīng)營的優(yōu)勢,汪國玉還把南城香進(jìn)一步定位到“社區(qū)餐飲”,在大家還不愿意做社區(qū)店的時候,已經(jīng)全面進(jìn)駐社區(qū)。
在他看來,社區(qū)店的客群是左鄰右舍的老百姓,是最適合做全時段餐飲的地方。寫字樓一到上下班的時候店里就都沒人了,商場一來租金太高,二來做不了早餐,都不太合適。
雖然社區(qū)的客群對性價比要求更高,門店經(jīng)營的壓力相應(yīng)會大一些,但若把這批顧客服務(wù)好了,門店就會擁有一批最忠誠的回頭客。
3、調(diào)整經(jīng)營模式,主打三大單品
2014年時,南城香的經(jīng)營模式還很多樣化。其中,做自選模式的門店已經(jīng)有七八家,而且生意還不錯,但汪國玉覺得這種模式有問題,不會走太遠(yuǎn),比如品質(zhì)難控制,天天賣“剩菜”,沒有能讓顧客記住的核心產(chǎn)品等。
南城香要做長久,還是要賣高頻剛需的產(chǎn)品,比如餛飩、羊肉串、蓋飯,這些產(chǎn)品受眾廣,生命力強(qiáng),不易被淘汰。
于是,他決心砍掉這種自選模式,回歸初心,主打自己最擅長的,定位三大核心單品——餛飩、羊肉串、蓋飯,打出“飯香串香餛飩香”的口號,葷素搭配、干濕搭配,再輔以其他小吃、飲料,讓顧客吃得飽、吃得好、吃得健康。
同時,為了獲取顧客的信任,吸引顧客到店,南城香提出了“五大承諾”,包括原材料看得見;超時10分鐘未上桌的餐品免單;水果小菜免費(fèi)自助;米飯免費(fèi)添加;不合格產(chǎn)品免費(fèi)退換。
這“五大承諾”幫助南城香獲取了大批回頭客,同時,也倒逼南城香不斷優(yōu)化經(jīng)營模式。
比如,為了保證10分鐘內(nèi)出餐,團(tuán)隊必須想辦法兼顧口味和效率,炒菜堅決不做,原本的大鍋煮餛飩變成出餐更快的小鍋煮等。
4、增加營收渠道,以“邊際利潤”做外賣
2015年,外賣剛剛起步,在大部分餐企選擇觀望的時候,汪國玉敏銳地認(rèn)為,這是未來的一個大勢,便動員門店開始做外賣。
快餐外賣的利潤很低,就用“邊際利潤”來做。
門店依然以堂食為主,在增加很少人力投入、資源投入的情況下做外賣,比如設(shè)立獨(dú)立的外賣取餐窗口,提升外賣出餐和取餐的效率;和外賣平臺合作,把專業(yè)的事交給專業(yè)的人做,門店只負(fù)責(zé)出餐……
在汪國玉看來,用“邊際利潤”做外賣,雖然賺得比較少,但卻能幫助南城香把品牌的影響力擴(kuò)充到線上,獲取線上的大批顧客。
堅持不加盟不融資不上市
23年開出100多家直營門店
品牌模式成型后,南城香很快便迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。
截至2021年,南城香已經(jīng)開出了100多家直營門店,相比2014-2015年,門店數(shù)翻了4番,成為北京地區(qū)快餐頭部品牌之一。
伴隨著門店發(fā)展壯大,投資者和加盟商也紛至沓來,汪國玉一一拒絕了他們,最后甚至“躲”起來閉門不見。
很多人對此不理解,覺得南城香完全可以借助資本和加盟的力量,跑得更快一些。但汪國玉認(rèn)為,走得太急的話,管理、品質(zhì)、服務(wù)很容易出問題。負(fù)數(shù)即便擴(kuò)大一千倍,它也還是負(fù)數(shù)。門店數(shù)量多,但管理、品質(zhì)、服務(wù)跟不上,同樣沒有意義。
為了讓南城香成為百年品牌,汪國玉堅持不加盟不融資不上市,走自己的路,穩(wěn)扎穩(wěn)打,不去管他人的看法。
在他看來,南城香能走過近23年,最大的原因不是模式有多成功,而是團(tuán)隊比較有定力,當(dāng)別人浮躁的時候,他們能沉下心來慢慢發(fā)展。
“老板的高度很大程度決定著企業(yè)的高度。如果你想快速收獲,那就去種白菜,當(dāng)年種了很快幾個月就可以收成了,你如果你想長久的收獲,那就去種果樹,每天呵護(hù)它,以后每年都會有收獲!
相比門店的擴(kuò)張速度,汪國玉更關(guān)注門店的質(zhì)量,比如顧客滿意度、產(chǎn)品品質(zhì)等。對于南城香接下來的發(fā)展,他沒有硬性的指標(biāo)規(guī)劃,還是以做好現(xiàn)有門店為主,在此基礎(chǔ)上,盡自己最大的能力拓展門店,在北京市場站穩(wěn)腳跟。
記者手記 叛逆、不走尋常路、區(qū)域隱形冠軍,是南城香留給業(yè)內(nèi)的印象。低調(diào)、務(wù)實、有態(tài)度,則是其創(chuàng)始人汪國玉留給記者最大的印象,希望南城香和汪國玉的故事能給各位餐飲人一些啟發(fā)。
在這個浮躁的時代,也希望餐飲界能有更多“南城香”,更多“汪國玉”,能抵制誘惑,踏踏實實地經(jīng)營好自己的品牌和門店。