如果說(shuō)“注意力”是這個(gè)時(shí)代的搶手資源，那么奧運會(huì )“搶奪”注意力的能力著(zhù)實(shí)驚人。剛剛閉幕的巴黎奧運會(huì )自開(kāi)幕以來(lái)便爭議不斷，卻絲毫不影響全球半數人口觀(guān)看比賽，創(chuàng )下奧運收視率新高。

　　如此巨大的流量“蛋糕”，引來(lái)眾多企業(yè)掘金賽場(chǎng)。不過(guò)對于奧運主辦方而言，吸睛未必代表吸金——奧運會(huì )有一本自己的經(jīng)濟賬。

　　翻開(kāi)2000年之后的夏季奧運賬單，你或許會(huì )驚訝：除了悉尼、北京兩屆奧運會(huì )外，其他幾屆奧運會(huì )都是虧損的。就目前情況看，本屆巴黎奧運會(huì )的盈利前景同樣不容樂(lè )觀(guān)。預算91億歐元、收入約50億歐元，盡管巴黎奧組委想盡辦法控制成本，大到充分利用現有場(chǎng)館、不建設擺渡車(chē)運輸系統，小到奧運村無(wú)空調、多素餐等，把省錢(qián)細化到方方面面，但多半還是難逃虧損的結局。

　　奧運會(huì )為何燒錢(qián)，又如何賺錢(qián)？“虧本”的奧運會(huì )還值得辦嗎？奧運會(huì )這本經(jīng)濟賬究竟該怎么算？

　　一切還得從奧運會(huì )的商業(yè)起點(diǎn)——1984年洛杉磯奧運會(huì )說(shuō)起。

　　在1984年以前，申辦奧運會(huì )的國家壓根沒(méi)想過(guò)靠奧運會(huì )賺錢(qián)，非但不賺錢(qián)，還得連續貼錢(qián)近10年。主辦城市決定申奧后，需要花錢(qián)競標；取得申辦資格后，還需耗時(shí)7年并花更多的錢(qián)籌備奧運會(huì )。

　　這些錢(qián)主要用于建設支出和運行支出兩方面。前者占大頭，主要是體育場(chǎng)館、奧運村、媒體村及相關(guān)設施的建設改造維護費用；后者則是一次性支出，包括舉辦賽事與開(kāi)閉幕式、交通與安保、興奮劑檢測等各項服務(wù)支出。

　　縱觀(guān)這些年，主辦奧運會(huì )少則花費數十億美元，多則上百億美元，且幾乎所有主辦國出現了超支。牛津大學(xué)的一項研究報告顯示，自1960年羅馬奧運會(huì )以來(lái)，歷屆奧運會(huì )在考慮通貨膨脹后的平均超支率約達180%。也就是說(shuō)，成功辦一屆奧運會(huì )，平均要花掉超過(guò)申奧預算近2倍的錢(qián)。

　　這種燒錢(qián)法令不少城市頭疼。比如，1976年舉辦奧運會(huì )的蒙特利爾就吃盡了苦頭。由于辦會(huì )虧損嚴重，蒙特利爾市政府債臺高筑，無(wú)奈之下，只好向當地300萬(wàn)市民新增“奧運特別稅”，直到2006年才還清債務(wù)。

　　為了15天的奧運會(huì )，整個(gè)城市負債30年，試問(wèn)誰(shuí)還愿意冒這個(gè)風(fēng)險？以至于1978年，洛杉磯在沒(méi)有競爭對手的情況下，自動(dòng)成為1984年奧運會(huì )舉辦地。

　　對此，一大批洛杉磯市民不干了，他們擔心重蹈蒙特利爾覆轍，逼著(zhù)政府放棄對奧運會(huì )提供資金支持。誰(shuí)承想，這一逼，反倒逼出一場(chǎng)奧運商業(yè)改革來(lái)。

　　沒(méi)有政府補貼、不能發(fā)行彩票……臨危受命的洛杉磯奧組委主席彼得·尤伯羅斯憑借一系列天才般的商業(yè)運作，實(shí)現奧運會(huì )歷史上的首次盈利，其開(kāi)創(chuàng )的諸多商業(yè)模式一直沿用至今。

　　那么，尤伯羅斯是如何實(shí)現盈利的？一句話(huà)概括，就是把“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”帶進(jìn)奧運生意場(chǎng)，并做到極致。

　　媒體轉播費、商業(yè)贊助費以及門(mén)票費用——這是尤伯羅斯鍛造的盈利“三板斧”。其實(shí)在此之前的奧運會(huì )也使用這3種手段，只不過(guò)獲利稀少，杯水車(chē)薪，難抵虧損。

　　到了尤伯羅斯這里，電視轉播權賣(mài)價(jià)低廉，那就改為競標才能享有的“獨家轉播權”，只要有意競標就先繳納75萬(wàn)美元保證金；商業(yè)贊助又雜又亂，那就改為只和有限的贊助商合作，在每個(gè)限定行業(yè)里，只有一家贊助公司有資格成為奧運會(huì )指定贊助商，且贊助費不得低于400萬(wàn)美元；就連原先多為贈品的奧運會(huì )門(mén)票，也改為階梯票價(jià)，一張黃金座位票價(jià)可達2.5萬(wàn)美元……

　　任行業(yè)巨頭相爭，奧組委輕松得利。

　　為了打敗百事可樂(lè )，可口可樂(lè )豪擲1260萬(wàn)美元；為了挑戰柯達龍頭地位，日本富士開(kāi)價(jià)700萬(wàn)美元。多年以后尤伯羅斯回憶，在接到可口可樂(lè )公司的報價(jià)書(shū)時(shí)，他故意裝作漫不經(jīng)心，飛快掃過(guò)密密麻麻的條文，直奔最后一頁(yè)：“八位數！那么多圓圈，這不正是我喜愛(ài)的圓圈嗎！”深諳人性的尤伯羅斯，瞄準的正是企業(yè)的競爭心理。

　　最終，洛杉磯奧運會(huì )盈利2.5億美元，改寫(xiě)了奧運會(huì )的商業(yè)歷史。直到今天，尤伯羅斯的“三板斧”依舊是奧運會(huì )最賺錢(qián)的途徑，能為總收入貢獻五成或更多。

　　有人說(shuō)，顧拜旦開(kāi)創(chuàng )了現代奧運會(huì )，而尤伯羅斯挽救了奧運會(huì )。

　　誠然，2.5億美元的收益不算多，對一座城市和一個(gè)國家的實(shí)際效用可能并不大。但是能讓主辦國收支大致平衡，已經(jīng)足夠各國重拾辦奧運會(huì )的信心了。

　　畢竟，數十年來(lái)奧運會(huì )之所以被看重，不僅在于彰顯體育精神，也在于拉動(dòng)經(jīng)濟、改善城市、提振國民信心、樹(shù)立國際形象等長(cháng)期綜合價(jià)值。

　　正如1964年?yáng)|京奧運會(huì )之于日本、1988年漢城奧運會(huì )之于韓國、2008年北京奧運會(huì )之于中國，3場(chǎng)奧運會(huì )見(jiàn)證著(zhù)這3個(gè)亞洲國家的崛起與經(jīng)濟的騰飛。

　　彼時(shí)，東京奧運會(huì )結束后4年，日本成為僅次于美國的世界第二經(jīng)濟大國；漢城奧運會(huì )舉辦當年，韓國創(chuàng )下12.4%的國民生產(chǎn)總值增長(cháng)紀錄；北京奧運會(huì )舉辦2年后，中國經(jīng)濟總量更是超過(guò)日本，一躍成為世界第二大經(jīng)濟體……經(jīng)濟增長(cháng)的發(fā)動(dòng)機有很多，奧運會(huì )也是其中之一。

　　哪怕實(shí)現不了經(jīng)濟騰飛，大部分主辦國在籌辦奧運會(huì )期間的經(jīng)濟增長(cháng)也高于以往。從宏觀(guān)經(jīng)濟視角看，這是因為奧運會(huì )帶來(lái)的額外需求，能夠帶動(dòng)供給、刺激經(jīng)濟。

　　那么這是否意味著(zhù)，辦奧運會(huì )總能帶來(lái)良好的長(cháng)期效益？

　　答案是不一定�！昂髪W運效應”更像是一枚硬幣的正反面，拉動(dòng)經(jīng)濟的另一面，是陷入低谷。

　　實(shí)際上，1984年以后也并非每屆奧運會(huì )都能盈利，一些城市甚至出現了賽后經(jīng)濟滑坡。在籌備期間大興土木，但本地需求有限，就容易產(chǎn)生賽后場(chǎng)館空置、維護成本高昂等情況，再加上投資萎縮、債務(wù)高企等，就可能引發(fā)一連串經(jīng)濟問(wèn)題。

　　究其根本，經(jīng)濟騰飛還是陷入低谷，關(guān)鍵要看主辦國自身的發(fā)展情況。

　　北京、漢城、東京奧運會(huì )之所以產(chǎn)生遠超預期的收效，是因為這些地區本身處于欣欣向榮、快速發(fā)展的階段。蓄勢待發(fā)的“城市們”只差一張遞向世界、展示自身實(shí)力的名片，而奧運會(huì )恰好充當了這個(gè)契機。由此，經(jīng)濟騰飛的序幕拉開(kāi)，奧運會(huì )與這些城市和國家實(shí)現了相互成就。

　　換言之，地區經(jīng)濟、世界經(jīng)濟影響著(zhù)舉辦奧運會(huì )的綜合效益。這些年，申奧城市肉眼可見(jiàn)地變少，與人們印象中各國爭相辦奧運會(huì )的情形大相徑庭，何嘗不是對當下全球經(jīng)濟不確定性的一種反映？

　　當然，不能僅憑經(jīng)濟效益評判一場(chǎng)奧運會(huì )，這是對體育賽事的苛求。在奧運賽場(chǎng)，人們更加期待的是挑戰極限的拼搏。 （作者：原 洋 來(lái)源：經(jīng)濟日報）